Reficar: el que rompe paga
El proyecto Reficar jamás se ha debido llevar a cabo, y menos con la lista de errores, horrores y contingencias sucesivas que acompañaron la planeación, licitación y ejecución del citado proyecto. Veamos un resumen de esta sumatoria de decisiones más políticas que técnicas.
1.El citado proyecto no respetó los lineamientos centrales del Conpes 3313, en cuanto a la determinación de exigir un socio mayoritario externo con experticia tecnológica en el tema de construcción de refinerías, con lo cual se procuraba que Ecopetrol se protegiese contra altos riesgos de pérdidas. Sin embargo, la intervención del entonces presidente Uribe determinó la participación estatal de 49 por ciento, y la del socio extranjero, 51 por ciento. Sería importante saber de cuál estudio financiero y técnico procedieron esos porcentajes de participación, porque la inversión en ciernes era de por sí muy alta y hay métodos financieros para evaluar los riesgos y establecer los óptimos aceptables.
Además, no había claridad del diseño de la misma y menos del costo final.
2.La información disponible de rentabilidad del proyecto de 4,1 por ciento, consignada en el citado Conpes, no justificaba la apertura de una licitación internacional. El análisis de rentabilidad con escenarios de precios medios y bajos no la hacían viable. Entonces, ¿para qué se contratan los estudios de prefactibilidad financiera, si se hace caso omiso a los resultados? Y es un dislate justificar este proyecto solo por el tema de empleo o del desarrollo del clúster asociado a los derivados químicos del mismo. Deberían existir evaluaciones financieras y económicas del costo-beneficio entre la opción de importar los citados derivados para la industria petroquímica versus la refinación nacional.
3.No se entiende por qué en la licitación internacional solo participaron Petrobras y Glencore, ninguna de las cuales había construido una refinería, y en ese sentido ha debido declararse desierta conforme al documento Conpes. Además, es claro que a través de las empresas de consultoría internacional resultaba factible conocer cuáles empresas tenían la experticia en construcción de refinerías.
4.Así mismo, se contrató a CB&I para el ensamblaje, que tampoco sabía de refinerías. ¿Cómo así que nadie cuestionó esta falta de experiencia en semejante tipo de decisiones?
5.En el 2009, Glencore se retira atemorizada por la complejidad del proyecto con el que no estaba familiarizada y Ecopetrol no tuvo otra opción que la recompra de su participación con el 45 por ciento de descuento, y así evitar litigios. Sería importante conocer si se evaluó el citado pago conforme a la extensa literatura financiera sobre abandono en opciones reales, no puede ser argumento el interés nacional y la elusión de un proceso litigioso para complacer un mal socio, y menos continuar un proyecto al costo que fuera. En este sentido, tienen razón la Contraloría y la Fiscalía de llamar a indagación a los gerentes y miembros de las juntas directivas de Ecopetrol y Reficar, respectivamente. El que rompe, que pague.
6.Si la diferencia en costos entre un proyecto llave en mano y otro con el sistema de costos reembolsables marca una diferencia de 15 por ciento, por qué se optó por el más costoso. De un presupuesto inicial de 4.000 millones de dólares, y final de 8.000 millones de dólares, el 15 por ciento es mucha plata; fueron 1.200 millones de dólares.
7.Se justificó la continuidad de CB&I para evitar un retraso de un año y la penalidad de 50 millones de dólares. Insisto en que esto se ha debido analizar con el método de opciones reales.
8.Esperamos que las investigaciones de la Fiscalía y Contraloría escudriñen los modelos financieros que dieron lugar a la citada fe en la rentabilidad del proyecto que, según el Conpes, era de 4,1 por ciento, y hoy, con el doble del costo es negativa.
9.La mayor parte del proyecto fue financiado con créditos externos, cuyo costo en 15 años bordeará los 500 millones de dólares, si el socio extranjero exigido en el referido Conpes hubiese aportado el capital, o equity, mayoritariamente, 75 por ciento, nos hubiésemos ahorrado ese financiamiento obligatorio y excesivo.
10.Finalmente, es claro el lucro cesante por los retrasos del proyecto, atribuidos a una huelga laboral y a un pequeño invierno, y resultaría pertinente estimar el costo hoy de un proyecto de esta envergadura con sus 34 módulos, pero debe ser bastante menor a los 8.000 millones de dólares que terminamos pagando, ya que si es cierto que el mencionado paro laboral de la USO costó 500 millones de dólares, más los sobrecostos, los créditos externos y demás pagos exorbitantes, se puede concluir que resultaría 25 por ciento menos costoso.
Los colombianos queremos conocer la verdad de esta tragicomedia y que haya responsables penalizados.
